مصاحبه و آزمون های عمومی

مدیریت منابع انسانی ۱۵

مصاحبه و آزمون های عمومی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

 

مصاحبه و آزمون های عمومی ، در بر گیرنده مواردی هستند که تابعی از شغل ، جایگاه شغلی ، سن ، سابقه ، جنسیت و تحصیلات نیستند و همه داوطلبان استخدامی باید از عهده آنها بر آیند . معمولا در این گونه آزمون ها و مصاحبه ها به دنبال کشف خصوصیات عمومی داوطلب استخدام هستیم . مواردی همچون: – دوری و نزدیکی مسیر منزل تا محل کار: این آیتم احتمال تاخیر در ورود یا تعجیل در خروج را نشان می دهد. در مواردی که داوطلب استخدامی، از شهرهای اقماری به شهر اصلی می آید، بُعدِ مسافت می تواند روی روحیه و نشاط وی نیز تاثیر گذار باشد. چنانکه معمولا مسیر های شهر های اقماری تا شهر اصلی در ابتدای صبح و انتهای روز ، دارای ترافیک سنگین هستند و کسی که این مسیر ها را طی می کند یا باید صبح بسیار زود از خواب بیدار شود یا باید ترافیک سنگین را تحمل کند . در هر حال، هنگامی به محل کار خود میرسد که نسبتا خسته از مسیر طی شده است. این تجربه باید هر روز ( صبح و عصر ) تکرار شود و بلند مدت می تواند تاثیر جدی و مهمی روی بهره وری، روحیه و خصوصیات خلقی فرد بگذارید.

ضمن آنکه معمولاً مسیرهای دور برای کارکنان همراه با دشواری های ترددی است و باعث می شود تا شاغلین مجبور باشند چندین بار وسیله نقلیه خود را عوض کنند و این موضوع می تواند روی حضور به موقع یا حضور با نشاط و بهره وری در محل کار تاثیر گذار باشد.

مسافت منزل تا محل کار برای داوطلبین خانم، گزینه ای مهم است ، چنانکه در صورت فاصله زیاد بین محل کار تا منزل ، احتمال انجام اضافه کارهای احتمالی در ساعاتی که شرکت به ایشان نیاز دارد کم شده و در بلند مدت هم می تواند گزینه ای مهم در ترک شغل در آن شرکت محسوب گردد.

 

  • بررسی هوش : هوش عاملی مهم در استفاده از نیروی انسانی است. اگرچه امروز ، هوش را به زیر شاخه ها و انواعی دسته بندی می کنند اما همچنان هوش عمومی ( IQ ) اهمیت ویژه ای دارد. در اینجا منظور از هوش، توان تطابق با محیط است. وقتی در مورد داوطلب استخدامی، هوش وی مورد سنجش قرار می گیرد ، در واقع می توانید وی را محک بزنید و ببینید چه میزان توان تطابق با شرایط را دارد. این خصوصیت در شرایط اقتصادی پر چالش و پر تغییر ، اهمیتی مضاعف پیدا می کند . البته در سایر موارد، میتوان از سنجش و تحلیل هوش های تخصصی نیز استفاده نمود. بطور مثال می توان با توجه به شرایط، هوش هشتگانه گاردنر را نیز مورد سنجش قرار داده و از نتایج آن برای تحلیل توانمندی های داوطلب استخدامی استفاده نمود.

 

  • خصوصیات فردی : اگرچه معیاری عمومی به نظر می رسد اما باید توضیح دهد که خصوصیات فردی ، مجموعه ای از معیارهای روانشناسانه است که در نوشتار بعدی مورد اشاره قرار میگیرند . اما به حد اشاره، باید ذکر نماید که برای مدیران محترم اهمیت دارد که داوطلب استخدام در شرکت چه میزان خوش بین یا بد بین است، گیرایی و درک مفاهیم برای وی چقدر است و چطور دستورات را درک و اجرا می کند و مواردی از این دست.

 

  • سرعت انتقال و توان تصمیم گیری : در تمامی مشاغل ، سرعت انتقال و درک مطالب اهمیت دارد. شاغل با توجه به نوع شغلی که عهده دار خواهد بود باید بتواند شرایط محیط را درک کرده و متناسب با آنها تصمیم لازم و درخور را اتخاذ نماید. چنین درک و تصمیم گیری ای هم تابعی از جایگاه سازمانی نیست. بطور مثال یک کارگر خدماتی که وظیفه پذیرایی در جلسات را دارد باید بتواند بین ” دستور به پذیرایی با چای در یک جلسه ” و ” نظافت راه پله ها ” تشخیص داده و انتخاب نماید، در غیر این صورت شاهد تضادها و بحث های فراوان و دائمی بین همکارانتان خواهید بود که در فلان جلسه چرا پذیرایی به موقع انجام نشد یا چرا نظافت راه پله ها در زمان مقرر صورت نپذیرفت. گاهی اوقات نه تنها شاغل توان چنین درک و تصمیم گیری ندارد بلکه سرپرست و مدیر بالا دست وی نیز فاقد چنین قابلیتی است. در این شرایط مدیران محترم باید بخشی از زمان و انرژی خود را صرف حل موضوعات دم دستی ( بجای پرداختن به موضوعات کلیدی و استراتژیک ) نمایند و یقیناً تجربه فرسوده و فرسایش اعصاب و انرژی را به کرات خواهند داشت.
  • این مثال در مورد مدیران و کارشناسان سطوح بالاتر ، چشمگیرتر است به نحوی که ناتوانی در تصمیم گیری و ارجاع آن به مدیران بالادست، علاوه بر کندی فرایند ها ، باعث افزایش حجم کاری مدیر بالادست می گردد.
  • بهداشت و نظافت شخصی : یقینا همه مدیران مایلند که پرسنلی مرتب و تمیز را مورد استفاده قرار دهند. ارزیابی چنین مواردی ، خصوصا در مورد پرسنلی که تماس بیشتری با همکاران دارد، اهمیت بیشتری دارد. بطور مثال ضروری است تا پرسنل خدمات که بدلیل فعالیت های فراوان فیزیکی ممکن است تعریق بالایی داشته باشند ، این ویژگی در ایشان پُر رنگ تر باشد .

 

  • انعطاف پذیری : ویژگی انعطاف پذیری از جمله موارد مهم مورد انتظار در تمامی پرسنل سازمان می باشد که می تواند قابلیت ترویج روحیه همکاری جمعی را بیشتر نموده یا برعکس، موجب تشدید تضادها و تعارض های سازمانی گردد که در چنین شرایطی مدیران باید زمان زیادی را برای ایفای نقش داوری و قضاوت صرف نمایند تا ایفای مدیریتی خود.

    منبع : روزنامه فرصت امروز

مصاحبه و آزمون تخصصی

مصاحبه و آزمون تخصصی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

 

مصاحبه تخصصی بخشی مهم از ارزیابی قابلیت های عملیاتی داوطلبان استخدام است که معمولاً عملی نیز صورت می پذیرد . بدین ترتیب باید سؤالات تخصصی توسط متخصصان شرکت تعریف و تنظیم شده و در روزی که مصاحبه تخصصی انجام می پذیرد از داوطلب پرسیده شود . مصاحبه تخصصی می‌تواند به صورت کتبی یا عملی یا ترکیبی از آنها به عمل آید ( که توصیه می گردد تا به منظور افزایش دقت و صحت در انتخاب ، از شیوه ترکیبی استفاده شود ) . قاعدتاً باید در بخش کتبی ، سؤالات دانشی و ادراکی و در بخش عملی سؤالات مهارتی مطرح و مورد ارزیابی قرار گیرند .

نکات مهم و ضروری :

  • سؤالات بله / خیر ممنوع : چه در مسئولیت‌های اجرایی و چه در مسئولیت‌های مشاوره‌ای که داشتم مشاهده نمودم که سؤالات تخصصی توسط افراد نا بلد و غیرحرفه‌ای پرسیده شده و از این رو به دلیل عدم آشنایی آزمون گیرنده با حوزه تخصصی مورد نظر ، ارزیابی دانش ، ادراک و مهارت داوطلب استخدام از طریق سؤالاتی نظیر : « با … کارکرده ای ؟ » ،
  • و نظایر این موارد پرسیده می شود که داوطلب استخدامی با مغتنم شمردن فرصت و استفاده از کم دانشی مصاحبه کننده ، با پاسخ‌ « بله » موفقیت خود را در آزمون تضمین می‌نماید .
  • « … را بلدی ؟»،
  • به رخ کشیدن دانش / مهارت : ازآنجایی‌که داوطلب استخدامی قرار است در شرکت مشغول به کار شود ، مصاحبه کنندگان با این عقیده که « داوطلب استخدام باید بداند که با متخصص‌ترین فرد شرکت مصاحبه نموده است » تلاش می‌کنند تا با وارد شدن به مباحثات و مجادلات علمی و مهارتی ، فراتر بودن دانش و مهارت خود را به رخ داوطلب استخدام بکشانند . به خاطر داشته باشیم که چنین عملی به دو دلیل مهم مردود می‌باشد :
    • داوطلبان استخدام در هر شرایطی ، هنگام مصاحبه‌های استخدامی دارای کمی استرس و نگرانی می‌باشند، بنابراین گاه ممکن است پاسخ سؤالات ساده را نیز اشتباه کرده یا پیچیده می نمایند . در صورت قبولی یا رد ، داوطلب استخدامی هیچ گاه خاطره‌ای خوش از جلسه مصاحبه به ذهن نمی‌سپارد و این پدیده در هر حال می‌تواند روی برند شرکت تأثیر منفی بگذارد.
    • ورود به فضای فوق‌الذکر باعث دور شدن از هدف اصلی برگزاری جلسات مصاحبه شده و عملاً اتلاف وقت شرکت‌کنندگان در جلسه خواهد بود. چرا که اصولاً جلسات مصاحبه تخصصی به دنبال کشف تونمندی های داوطلبان استخدام در شرکت است و نه مجادلات علمی.
  • پرسش سؤالات خارج از حیطه تخصصی: اگر قصد ارزیابی مواردی فراتر از حوزه تخصصی خود را دارید ، می توانید با بهره گیری و دعوت از متخصصان حوزه های دیگر( به صورت مشاور یا همکار) ، جلسات مصاحبه را به صورت گروهی برگزار نمائید .
  • پرسیدن سوالات غیر تخصصی ( هم خارج از تخصص مصاحبه کننده و هم خارج از تخصص مصاحبه شونده ) ، می تواند دستیابی به اهداف مصاحبه را با مشکل مواجه نماید. بسیار مشاهده نموده ام که مصاحبه کنندگان با اتکا به سوالات بی ارزشی که معمولا هم در فضای مجازی دست به دست می چرخند ، تلاش می نمایند تا داوطلبان استخدام را محک بزنند . بطور مثال در فضای مجازی دیده اند که سوالی وجود دارد مبنی بر اینکه مدیر عامل شرکت مایکروسافت برای سنجش توان داوطلبان استخدامی شرکت خود ، می پرسد ” ….. ” . ایشان هم همین سوال را عیناً یا با کمی دست کاری از داوطلب استخدامی خود می پرسند . معمولاً این دسته سوالات در زمینه روانشناسی می باشند و باید توسط متخصصان تحصیل کرده و با تجربه آشنا به این حوزه ، مطرح و تحلیل گردند. یادآوری می نماید که امروزه نمی توان در رشته ای علمی تحصیل نمود و با شناخت عمومی از علوم یا با تکیه بر مطالعه چند کتاب، در سایر حوزه های علمی نیز متخصص شد. بنابراین توصیه اکید می نماید که در جلسات مصاحبه تخصصی از طرح سوالاتی خارج از حوزه تخصصی خود یا داوطلب استخدامی قویاً پرهیز نمائید ( در قوانین جاری بعضی کشورها، طرح چنین مواردی می تواند پیگرد قانونی و محاکمه و تنبیهات قضایی را به همراه داشته باشد ) .
  • طرح پرسش های غیر اخلاقی یا بی مورد: مواردی هم دیده می شود که مصاحبه کنندگان محترم ، سوالاتی را مطرح می نمایند که خارج از شئون اخلاقی یا کاربردی می باشد. البته وقتی از ایشان در مورد چرایی طرح چنین سوالاتی توضیح خواسته می شود ، توجیهاتی را مطرح می نمایند که یقیناً قابل پذیرش هم نمی باشد . بطور مثال مشاهده می شود که می پرسند :”آیا تا کنون دروغ گفته ای ؟ ” بدیهی است که بغیر از انبیا و اولیا که در پاکی اخلاقی ایشان کمال اعتماد و اعتقاد را داریم، هیچ انسان دیگری چنین منزه از گناه نیست، ضمن آنکه قرار دادن داوطلب در شرایطی که پاسخ آن بدیهی و البته طرح آن نیز غیر اخلاقی است، نتیجه ای را جز تشتت ذهن داوطلب و جلسه مصاحبه بهمراه نخواهد داشت.
  • یا در مواردی سوالاتی خارج از حیطه اختیارات و انتظارات شرکت و شاغل پرسیده می شود ، مانند طرح سوالاتی در مورد اعضای خانواده و بستگان . در صورتی که پاسخ این قبیل سوالات ، کاربرد و منافعی در شناخت و ارزیابی داوطلب استخدامی نداشته باشد، طرح آنها بی مورد بوده و اساساً اقدامی باطل و عبث می باشد. ( در قوانین جاری بعضی کشورها، طرح چنین مواردی می تواند پیگرد قانونی و محاکمه و تنبیهات قضایی را به همراه داشته باشد ) .

    منبع : روزنامه فرصت امروز

مصاحبه مقدماتی

مدیریت منابع انسانی ۱۳

مصاحبه مقدماتی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

 

 

مصاحبه مقدماتی یکی از مراحل فرایند جذب کارکنان می باشد که برای جذب سرمایه انسانی از بیرون سازمان باید مورد استفاده قرار گیرد. اصولا هدف اولیه و اصلی از مصاحبه استخدامی ( که انواع گوناگونی دارد ) شناخت رو در رو و چهره به چهره داوطلبان استخدام می باشد که باید با دقت و حساسیت انجام و تحلیل گردد.

در پایان جلسات مصاحبه ، مدیران سازمان باید به این باور، اعتقاد و اعتماد برسند که هیچ نکته کشف نشده و پنهانی که می توانستند از قبل در داوطلب استخدام ، شناسایی نمایند، باقی نمانده و اکنون ( بعد از جلسه مصاحبه ) با اطلاعات نسبتا کامل از داوطلب می توانند تصمیم بگیرند. جالب اینکه با توسعه فضای مجازی و بهره گیری از امکانات اینترنت هم سازمان ها تلاش دارند تا مصاحبه های خود را همچنان به صورت زنده و حضوری انجام دهند و از روی آوردن به امکانات فن آورانه برای انجام مصاحبه خودداری کنند و داوطلبان را ناگزیر، وادار می کنند تا بطور فیزیکال در دفتر مرکزی ( یا جایی که شرکت برای انجام مصاحبه تعریف می کند ) حضور یابد و مصاحبه به صورت رو در رو انجام پذیرد.

مصاحبه مقدماتی چیست؟ مصاحبه مقدماتی اولین حضور داوطلب در سازمان و مشاهده او از شرکت می باشد. در عین حال اولین ملاقات مدیران و تصمیم گیران شرکت با او نیز محسوب می گردد. هدف از مصاحبه اولیه ، برآوردی عمومی از وضعیت ظاهری داوطلب با خصوصیات مورد انتظار ظاهری شرکت از کارکنان خود می باشد.

بنابراین در این مصاحبه ( که می تواند جنبه غیر رسمی هم داشته باشد و به داوطلب اعلام هم نگردد ) ، فردی خبره و کارکُشته از سازمان باید حضور داشته باشد که مسئولیت برقراری ارتباط ( و البته ارزیابی ) داوطلب را بر عهده بگیرد. معمولا جلسات مصاحبه مقدماتی در پس جلسات ” پرکردن فرم تقاضای شغل ” مستتر می گردد. یعنی همزمان با حضور داوطلب استخدام در شرکت برای پر کردن تقاضانامه کار، از جانب شرکت یک فرد امین و کارکشته قرار می گیرد که ضمن تحویل فرم ، خودکار و زیر دستی لازم به داوطلب برای تکمیل ، به محک زنی عمومی وی نیز می پردازد.

مواردی که در مصاحبه مقدماتی می توانند مورد ارزیابی قرار بگیرند به شرح زیر می باشند : – لباس و پوشش: سبک پوشش افراد برای سازمان ها دارای اهمیت می باشد . بعضی از شرکت ها طی قوانینی نوشته یا نانوشته اصرار دارند که کارکنان ( چه آقایان و چه بانوان ) از سبک پوشش لباس خاصی تبعیت نمایند . بطور مثال بانک ها مایلند ( و البته به صورت عرف نانوشته اصرار دارند ) که پرسنل مرد حتما از کت و شلوار استفاده نمایند . این پوشش چنان برای آنان مهم است که اگر روزی یکی از همکارانِ مرد ، بدون کت و شلوار و با کاپشن در اداره حضور داشته باشد ، حتما به وی تذکر می دهند .

در مورد خانم ها نیز اگرچه رعایت پوشش کامل اسلامی ، قانونی بدون شک است ، استفاده از مانتو یا چادر و پوشیدن کفش پاشنبه بلند یا چکمه های ساق بلند می تواند به عنوان مواردی باشد که مورد توجه سازمان قرار می گیرد.

لباس می تواند متناسب با نوع سازمان تغییر کند . بطور مثال در سازمانهایی که دیدگاه های عقیدتی و مذهبی در آنان پر رنگ است، با گونه هایی خاص از رنگ پیراهن ، نحوه قرار گیری پیراهن در شلوار/روی شلوار برای آقایان و … اهمیت پیدا می کند .

  • زیورآلات و آرایش چهره : بهره گیری از انگشتر ، گردنبند، دستبند، گوشواره ، لاک ناخن ، فرم اصلاح صورت و ریش و سبیل، فرم اصلاح و آرایش موی سر از جمله مواردی است که سازمان در نگاه اول می تواند به آن حساس گردد.
  • عطر و اودکلن: بهره گیری یا عدم بهره گیری از عطر و اودکلن هم از جمله مواردی است که سازمان ( و شخص ارزیاب ) می تواند به آنها توجه نماید .
  • ادبیات و لحن گویش و کلام.
  • شیوه ایستادن و صحبت کردن.

موارد فوق استاندارد مشخصی ندارد اما برای شرکت اهمیت دارد که در انتخاب داوطلبان استخدامی توجه کند تا افرادی که بیشترین شباهت رفتاری ( در متغیر های فوق الذکر ) با فرهنگ مطلوب سازمانی شرکت را دارند انتخاب نماید .

مثال واقعی: سالها قبل برای استخدام کارشناس حسابداری در یک شرکت صنعتی ، به عنوان مشاور حضور پیدا کرده و ضمن طراحی فرایند انتخاب، مسئولیت انجام مصاحبه مقدماتی را نیز بر عهده نگارنده قرار دادند . تاکید این مثال بر روی یکی از داوطلبانی است که بعد از انتشار آگهی در شرکت حضور یافت . به ظاهری وی توجه نمائید : پیراهن تی شرت نازک ( که بیشتر به زیر پیراهنی شباهت داشت ) ، شلوار جین ، پای بدون جوراب ، دمپایی ( که به دمپایی لا انگشتی معرف است ) ، صورتی اصلاح نکرده و کاملا نامرتب . وی در شرایطی با نگارنده مواجه شد که به صورتی یک کَتی به چارچوب درب اتاق تکیه داده ، یک پا را روی پای دیگر انداخته بود و در حال گرداندن دسته کلید ( یا چیزی شبیه آن ) دور انگشتش بود .

بدیهی است که حضور این فرد با مشخصات ظاهری مذکور برای شرکت وجاهتی ندارد .

توصیه می گردد تا در شرکت خود، فرمی محرمانه برای این جلسه تدارک ببینید تا در اختیار ارزیاب قرار داده شود و از طریق آن اطلاعات مد نظر شما را به فرم درخواست شغل ضمیمه نماید.

تذکر مهم : شاید داوطلبان استخدامی، به جبر تنگناهای اقصادی حاضر باشند به شیوه ای که شرکت تعریف می کند لباس بپوشند اما با عادت رفتاری خود وی تطابق نداشته باشند. بنابراین شرکت فرد را وادار نموده است چهره ای دوشخصیتی نمایش دهد، در سازمان به شکلی و در زندگی خصوصی نیز به شکلی دیگر. در دراز مدت آثار این دو شخصیتی بودن می تواند تبعات گرانی برای شرکت داشته باشد .

منبع : روزنامه فرصت امروز

فرآیند انتخاب سرمایه انسانی

مدیریت منابع انسانی ۱۲

فرآیند انتخاب سرمایه انسانی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

چنان‌که پیش‌تر اشاره شده است ، جذب مهم‌ترین وظیفه در مدیریت منابع انسانی می‌باشد . جذب صحیح باید منجر به تشخیص و انتخاب سرمایه انسانی مناسب سازمان و رد افراد نامناسب برای سازمان گردد . به ضرس قاطع می‌توان گفت برای تحقق چنین جذبی ، فرایندی استاندارد وجود ندارد . بنابراین باید برای شرکت و مؤسسه خود با استفاده از کمک مشاور یا کارشناسان مجرب ، اقدام به طراحی فرآیند انتخاب سرمایه انسانی مناسب و متناسب نمائید به نحوی که بتوانید مدعی باشید که با جذب سرمایه های انسانی، در حال سرمایه داری می باشید.

با این حال پیشنهاد می‌گردد در فرایند انتخاب، موارد زیر با دقت و حساسیت لحاظ گردد :

  • بررسی و ارزیابی فرم های تقاضای استخدامدر این بررسی ها موارد کاملاً متناقض و مردود از فرایند ارزیابی کنار گذاشته شده و بقیه مراحل در مورد پرونده‌های باقی مانده پیگیری می‌شود .
  • هدف از بررسی و ارزیابی فرم های تقاضای استخدامی ، بررسی‌های کلی و تطابق عمومی خصوصیات داوطلبان استخدام با ویژگی ها و و شرایط احراز شغل که در آگهی استخدامی درج شده بودند ، می‌باشد .
  • مصاحبه استخدامی با گسترش فعالیت‌های مجازی ، دقت و حساسیت در انجام مصاحبه‌های چهره‌به‌چهره تابع مستقیمی از خصوصیات مورد انتظار مدیران سازمان از خروجی مصاحبه است. چنان‌که در بعضی از سازمان‌ها سخت گیری‌های بیشتری و در سایر شرکت‌ها سهل انگاری های بیشتری در مورد مصاحبه استخدامی رخ می‌دهد .
  • هدف از مصاحبه استخدامی ، ارزیابی رو در رو و چهره به چهره متقاضی استخدام با مسئولین سازمان بوده و از این طریق باید خلا‌هایی که بررسی‌های کتبی نتوانسته‌اند نمایش دهند رابه تصویر کشیده و مورد ارزیابی قرار دهند .
  • آزمون‌های تخصصی
  • آزمون‌های تخصصی باید قابلیت‌های فنی مورد انتظار در شغل مورد نظر براساس شرایط احراز تعریف‌شده در شناسنامه‌های شغل را مورد ارزیابی و بررسی قرار داده ، افرادی که واجد تخصص‌های مورد انتظار می‌باشند را تأیید و سایر داوطلبان را رد نماید .
  • آزمون‌های عمومی
  • بعضی از خصوصیات مورد انتظار مشاغل ، محدود به شغل خاصی نمی‌باشند و انتظار می‌رود که تمامی مشاغل در شرکت دارای این گونه از خصوصیات باشند . به طور مثال انتظار می‌رود کلیه پرسنل شرکت دارای خصوصیت‌ها و مهارت‌های مرتبط با انواع هوش ( IQ ، هوش عاطفی ، هوش هیجانی ، هوش اجتماعی و … ) ، کار تیمی ، کار با کامپیوتر ، بهره‌گیری از اینترنت و مواردی از این دست باشند .
  • بررسی‌های روان‌شناسی
  • بررسی ویژگی‌های روان‌شناختی داوطلبان استخدام در سازمان ، مدیران را در ایجاد سازمانی یک دست و یکپارچه کمک نموده کرد و مانع شکل گیری فضای پر تنش، متعارض و متناقض می گردد. ضمن آنکه به ایجاد فرهنگ سازمانی مورد انتظار و تعریف شده نیز رهنمون شده و تحقق چنین فرهنگ سازمانی را تسریع می نماید.
  • معاینات پزشکی
  • همگی انسان ها در خلقت دارای تفاوت هایی می باشند که گاه موجب بروز بیماری های ناشناخته ای هستند . شناسایی وجود این بیماری ها یا عوامل ایجاد کننده بیماری در مشاغل ایشان ، باعث پیشگری از هزینه های درمانی و فرصت از دست رفته در سرمایه های سازمان شده و نگرانی های آتی مدیریت را کم می کند . ضمن آنکه ، پیشینه شغلی افراد در شرکت ها و مشاغل قبلی نیز می تواند باعث انتقال فرد دارای بیماری یا ناتوانی جسمی به شرکت باشد که بدون انجام معاینات پزشکی قابل شناسایی نیست. چنین افرادی می توانند در شرکت دچار مشکلات جدی سلامتی شوند که گاه مرگ فرد شاغل را به همراه دارد. مرگی که می تواند همراه با تاسف از دست دادن یک همکار ، عواقب قانونی و حقوقی برای مدیران به ارمغان آورد.
  • بررسی های خاص
  • چنانکه ملاحظه می گردد ، انتخاب سرمایه انسانی با دقت و حساسیت باید انجام شود به نحوی که پس از انتخاب و جذب، کمترین جابجایی ممکن ، صورت پذیرد تا هزینه های سنگین انجام شده برای طی شدن دقیق و بی عیب در فرایند جذب، هدر نرفته و نیازی به تکرار این فرایند نباشد.
  • شرح جزئیات بررسی های فوق الذکر را می توانید در هفته های آینده در همین صفحه ، پیگری نمائید.
  • بعضی از سازمانها نیز می باشند که با توجه به ماهیت خود ، ممکن است ضرورت بررسی در ابعاد دیگری را لازم ببینند ، مانند بررسی عقیدتی، سیاسی ، اطلاعاتی و غیره که عمومیت ندارد و مربوط به سازمانهای خاص می باشند .

منبع : روزنامه فرصت امروز

آگهی استخدامی

آگهی استخدامی

دکتر رامبد باران دوست

چاپ و ارائه آگهی استخدامی در نشریات ، یکی از گام‌های فرایند جذب سرمایه انسانی است که به نظر امری ساده نیز می‌نماید : کارفرما نیاز به نیرو دارد و نیروی مورد انتظارش را اعلام می‌نماید (برابر ماده ۲ قانون کار جمهوری اسلامی ایران ، کارگر به درخواست کارفرما کار می‌کند ) . اما آگهی استخدامی می‌تواند همراه با حضور تعداد انبوهی داوطلب و متقاضی شغل به سازمان باشد که شرکت گنجایش و توان مواجهه با آنها را نداشته باشد و به دنبال آن حجم انبوهی کار به پرسنل واحد منابع انسانی و حراست فیزیکی تحمیل نماید . اما در مقابل، اگر آگهی استخدامی به درستی منتشر گردد با وجودی که ممکن است تعداد کمی داوطلب استخدامی ، با این حال مراجعین افراد مناسب‌تر بوده که حجم کمتری کار به سازمان تحمیل کرده و انتخاب را نیز ساده‌تر می‌نمایند .

اطلاعات مورد نیاز انتشار آگهی استخدامی از منابع مختلف در سازمان تأمین می‌گردد :

  1. تعداد مورد نیاز و عناوین شغلی از جدول برنامه‌ریزی نیروی انسانی کسب می‌گردد . پیش‌تر اشاره داشته است که جدول برنامه‌ریزی نیروی انسانی به مدیران منابع انسانی سازمان کمک می‌کند تا پیش‌بینی نسبتاً دقیقی از نیازمندی‌های تعداد مشاغل سازمان در سال‌های آتی داشته باشند . با بهره‌گیری از این جدول می‌توان مشخص نمود که از چه شغلی و به چه تعدادی نیاز وجود دارد .
  2. شرایط احراز در آگهی استخدامی ، از شناسنامه مشاغل استخراج می‌گردد . بخشی از شناسنامه مشاغل ، شرایط احراز است که رشته/ گرایش ، سطح مدرک تحصیلی و میزان تجربه مورد انتظار در هر شغل در آن مشخص شده است. بعد از تعیین تعداد نفراتی که باید به استخدام در آیند ، از این طریق می‌توان شرایط احراز را مشخص نمود.
  3. قابلیت‌ها و مهارت‌های که مشاغل مورد نیاز باید دارا باشند نیز از طریق شرح وظایف ( بخشی دیگر از شناسنامه شغل ) و جداول مهارت‌ها و شایستگی‌های شغلی استخراج می‌گردد.

توصیه می‌گردد اطلاعات آگهی استخدامی خصوصاً اطلاعات مربوط به عنوان شغلی ، شرایط احراز، قابلیت‌ها و مهارت‌های و حدود جغرافیایی محل خدمت در آگهی مشخص گردند . چرا که درج این اطلاعات در آگهی باعث می‌شود فرم‌ها و درخواست‌های کار توسط این متغیرها فیلتر شده و تعداد کمتر اما دقیق‌تری درخواست کاری به سازمان ارسال گردد . چنین فلیتری باعث می‌گردد حجم کار پرسنل دپارتمان مدیریت منابع انسانی نیز مدیریت شده و ایشان مواجه با انبوهی از درخواست‌های پراکنده شغلی نباشند.

ضمن آنکه وجود این اطلاعات موجب می‌گردد تا متقاضی همکاری با سازمان در جریان چند موضوع مهم قرار بگیرد :

  • اول اینکه سازمان طرف مقابل ، سازمانی است که دارای نظم و انسجام بوده و منطقاً نمی‌تواند افراد کم کار ، باری به هر جهت ، دارای بهره‌وری و اثربخشی پایین را بپذیرد .
  • ممکن است در بدو ورود به چنین سازمانی ، نیاز به انجام آزمون‌های تئوری و عملی وجود داشته باشد . در این صورت داوطلب استخدام باید تسلط کامل به قابلیت‌ها و مهارت‌های مورد انتظار در آگهی استخدام داشته باشد .

تذکرات اساسی :

  1. در صورتی که در آگهی استخدامی آدرسی برای مراجعه حضوری داوطلبین استخدام درج می‌گردد ، حتماً باید حدود زمانی شروع و خاتمه پاسخگویی به داوطلبان را نیز درج نمائید تا ایشان پیش از موعد یا پس از آن با حضور فیزیکی در محل سازمان موجب ایجاد زحمت برای کارکنان و ناراحتی برای خودشان نگردند.
  2. در ضمن باید پیش بینی تعداد نفراتی که داوطلب حضور در سازمان هستند را داشته باشید تا به همان نسبت ، تدارک جای نشستن، پر کردن فرم های مربوطه، وسایل نوشتاری و فرم به تعداد کافی و … داده شده باشد .
  3. در آگهی های استخدامی که ارتباط اولیه داوطلبان از طریق تلفن برقرار می شود، بایدپاسخویی در پشت خط قرار داشته باشد که تسلط به شغل آگهی داده شده، کمی از جزئیات حرفه ای آن شغل ، آشنایی اندکی با شرایط کاری در سازمان و از همه مهمتر ادب و متانت باشد. در صورتی که داوطلبان نیاز به اطلاعاتی داشتند، این فردبایدبتواند اطلاعات غیر محرمانه سازمان و شغل آگهی داده شده را برایشان توضیح دهد تا داوطلبان با خاطری آسوده نسبت به حضور/ عدم حضور در سازمان تصمیم بگیرند .
  4. حتما به پاسخوی تلفنی آگهی استخدامی آموزش داده شود که در صورتی که داوطلبان نیاز به آدرس شرکت ( پیش از هر نوع سوال و جوابی ) داشتند، حتما به ایشان پاسخ دهد. خصوصا برای خانم ها مهم است که محل کارشان با محل زندگیشان چقدر فاصله دارد. در صورت وجود فاصله ای فرا تر از حد انتظار داوطلب، عملا خودش تصمیم به لغو ادامه مراحل فرایند جذب می گیرد.
  5. اگر سازمان به اندازه کافی نیرو برای پاسخگویی حضوری یا تلفنی به داوطلبان را ندارد یا امکان پذیرایی فیزیکی از داوطلبان استخدامی در سازمان به تعداد پیش بینی شده وجود ندارد، می توانید گامهای اولیه از فرایند جذب را به صورت مجازی انجام دهید. یعنی با درج صفحه اینترنتی که داوطلبان می توانند با مراجعه به آن صفحه ضمن دریافت اطلاعات ، اقدام به پر نمودن فرم های استخدامی نیز بنمایند . به این ترتیب می توانید تعداد کمتری از همکارانتان را درگیر فرایند جذب نمائید یا زمان کمتری را به این موضوع اختصاص خواهند داد .
  6. محل انتشار آگهی استخدامی نیز نکته مهمی است که حتما باید تناسب حرفه ای با شغلی که بابت آن آگهی داده می شود ، داشته باشد. بنابراین ، درج آگهی در منابع عمویم ، همیشه هم مفید فایده نخواهند بود .
    منبع : روزنامه فرصت امروز

جذب سرمایه انسانی ۲

جذب سرمایه انسانی ۲

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

 

جذب سرمایه‌های مناسب انسانی، مهم‌ترین و دشوارترین وظیفه ای است که مدیران منابع انسانی بر عهده دارند و به دلیل همین وظیفه خطیر هم هست که ایشان را به فرد شماره یک سازمان بعد از مدیرعامل تبدیل می‌نماید. مدیران منابع انسانی توانمند می‌توانند چیدمان کارآمد و اثربخشی از پرسنل را در سازمان به نحوی فراهم نمایند که تمامی وظایف سازمان به شکلی خلاقانه و استراتژیک تحقق‌یافته و موفقیت آتی شرکت تضمین گردد. ضمن اینکه چیدمان صحیح این پرسنل موجب تقویت روحیه کار تیمی و جمعی در راستای اهداف و چشم‌اندازها شده که سرعت دستیابی به نتایج مورد انتظار را تسریع می‌نماید. بنابراین با قاطعیت تمام می‌توان گفت اگر در سازمان مشکلی وجود دارد ، ریشه آن مشکل را می‌توان در نبود نیروی انسانی متخصص دید که آن هم عملاً با وجود مدیر منابع انسانی توانمند، قابل حل است. به طور مثال اگر شما مشکل مالی در سازمان خود دارید در واقع به دلیل عدم وجود نیروی انسانی متخصص و کارآمد در مدیریت و گردش صحیح مالی می‌باشد، اگر در تولید خود مشکل دارید به دلیل عدم وجود نیروی انسانی متخصص و کارآمد در تولید بوده ، اگر در فروش خود مشکل دارید به دلیل عدم وجود کارشناسان متخصص حوزه بازاریابی و فروش می‌باشد و … . تعبیر ساده‌تر اینکه نیروی انسانی کارآمد و لایق می‌تواند با استفاده از مهارت و خلاقیت خود ظرفیت تولید شرکت را افزایش داده و از تجهیزات معمولی نیز بیشترین بهره‌گیری را نماید اما برخلاف این معنا ، نیروی انسانی ناکارآمد و ناشایست توان استفاده از آخرین و مدرن‌ترین تجهیزات را در نازل‌ترین حد کاربری خود نیز ندارد .

وظیفه جذب نیروی انسانی اگرچه به ظاهر به فرایندی شامل موارد زیر است :

  • آگهی استخدامی،
  • تکمیل فرم‌های درخواست کار،
  • ارزیابی و مصاحبه مقدماتی ،
  • مصاحبه تخصصی،
  • معاینات پزشکی و
  • انتخاب

اما در عمل جذب نیروی انسانی، پیش از این مراحل و از فعالیتی به نام برنامه‌ریزی نیروی انسانی آغاز می‌گردد که در نوشته‌های آتی به آن خواهیم پرداخت.

به طور ساده وظیفه جذب دربرگیرنده ۲اقدام و پرهیز از ۲اقدام دیگر است که عملاً ماتریسی را فراهم می‌نماید که صحت و دقت آن باید مورد تأیید سازمان قرار گیرد. هر روندی که شما در سازمانتان برای جذب نیروی انسانی انتخاب کنید باید ۱- قابلیت تشخیص افراد مناسب و ۲- رد افراد نامناسب برای سازمان را داشته باشد و در عین حال از ۱- انتخاب افراد نامناسب و ۲- رد افراد مناسب نیز بر حذر باشد . چرا که بررسی‌ها و برآوردها نشان می‌دهد که ورود افراد نامناسب به سازمان می‌تواند تا ۳۰ برابر (و در بعضی از مطالعات و ۶۰ برابر ) که ماهانه وی به سازمان خسارت پیدا و پنهان وارد نماید. خساراتی که ناشی از اشتباه در انجام وظایف ، تصمیمات غلط، ایجاد خطا، ضایعات، مشکلات، مسائل و عارضه‌هایی بعضاً جبران‌ناپذیر نموده و نیز فرصت‌هایی که از دست سازمان می‌رود تا هم به اصطلاح انتخاب نامناسب خود پرداخته و هم به جبران اشتباهات احتمالی بپردازد .

از همین رو است که سازمان‌های طراز اول و علاقه‌مند به پیشرفت، بیشترین وقت و هزینه خود را مصروف افزایش دقت در انتخاب صحیح نیروی انسانی می‌نمایند. بد نیست اشاره نماید که بر اساس آماری نسبتاً قدیمی که مربوط به حدوداً ۲۰ سال پیش می‌باشد ، شرکت‌های ژاپنی برای تأئید فرد مناسب یا رد فرد نامناسب سازمان خود ۸۰۰ دلار به ازای هر نفر مصروف می‌داشتند. این هزینه که امروز با بهره‌گیری از مشاوران حوزه‌های مختلف که سازمان را از طریق کمیته‌های جذب یا کانون‌های ارزیابی کمک می‌نمایند به مراتب بیشتر شده است . بد نیست به سازمان خود و فرآیند جذب آن توجه نمایید و سؤالات زیر را برای کسب اطمینان از صحت عملکرد این فرایند یا مدیریت آن از خود بپرسید:

  • اجرای فرایند جذب هر نفر در سازمان، چقدر هزینه دارد؟
  • چه تعداد از افرادی که جذب شده‌اند، طی سه ماه یا یکسال سازمان را ترک نموده‌اند ؟
  • چند نفر از افرادی که جذب شده‌اند، طی سه ماه یا یک سال خواسته شده تا به قطع همکاری با سازمان بپردازند؟
  • میانگین ارزیابی عملکرد افراد جدیدالورود در سازمان ، چند می‌باشد؟

پاسخ گویی به سؤالاتی از این دست که نیازمند وجود بانک اطلاعاتی مناسب در حوزه مدیریت منابع انسانی می‌باشد کمک می‌نماید تا با استفاده از الگوهای آماری ، تحلیل درستی از وضعیت توجه به سرمایه انسانی داشته باشید .

مفهوم کلیدی که در پس همه مکانیزم‌های فرایند جذب باید به آن توجه نمود این است که مدیران منابع انسانی مهم‌ترین سرمایه‌گذاران و سرمایه‌پذیران شرکت می‌باشند . اگر کسانی در واحدهای مختلف سازمان وظیفه نگهداری از اسناد ، وظیفه نگهداری از قطعات، وظیفه نگهداری از محصول تمام شده و وظایفی از این دست را دارند ، مدیران منابع انسانی باید نه تنها وظیفه سرمایه‌داری در سازمان را برعهده داشته باشند بلکه وظیفه جذب چنین سرمایه‌هایی نیز برعهده ایشان می‌باشد .

منبع : روزنامه فرصت امروز

جذب سرمایه انسانی ۱

جذب سرمایه انسانی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

 

جذب مهم‌تر فرایند از مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی می‌باشد که می‌تواند سرآغاز همه مشکلات سازمان نیز محسوب گردد . چرا که اصولاً مشکلات سازمان ریشه در مسائل انسانی دارد ؛یا وجود فردی نامناسب موجب بروز مشکل شده یا رفتار نامناسب فرد موجب بروز مشکل می‌گردد یا ناتوانی در حل مسائل موجب بروز مشکلات سازمانی می‌شود . از این رو تمامی مشکلات سازمان و قبل از آنکه مسائل مالی ، بازاریابی، فروش، تولید و … باشد ، مسائلی در حوزه مدیریت منابع انسانی است و دراختیارداشتن / نداشتن نیروی مناسب می‌تواند حل‌کننده مسائل و مشکلات گردد . ضمن آنکه عدم جذب نیروی مناسب یعنی جذب نیروی کم کارآمد و یا نامناسب که در هر حال تشخیص ناکارآمد و نامناسب بودن فرد تازه وارد به سازمان اگر در مرحله جذب صورت نپذیرد ، در مراحل بعد بسیار گران، پرهزینه و خسارت‌زا می‌باشد که حتی جبران این تشخیص نیز همراه هزینه و درد در سازمان می‌باشد . در ساده‌ترین حالت، کلیه اقدامات مربوط به انتشار آگهی استخدامی ، دریافت فرم‌ها و سوابق کاری متقاضیان، بررسی اولیه و انتخاب داوطلبان، برگزاری جلسات مصاحبه و گزینش و … باید تکرار شود.

در عین حال باید به خاطر داشت که وقتی صحبت از رویکرد سرمایه انسانی به میان می‌آید ، نگاه به جذب نیروی انسانی همچون نگاه سرمایه‌گذاران در صنعتی پر سود و بازده است . همان طور که مدیر مکلف است جستجو نماید تا نقدینگی خود را در بهترین صنعت با بالاترین سودهی و کمترین ریسک سرمایه گذاری نماید ، باید جذب نیروی انسانی را به چشم سرمایه‌گذاری بلندمدت در سازمان نگاه کند . اگر حاصل جستجو برای صنعت و بازده به بانک ، سکه ، بوش ، ارزهای خارجی و … منتهی شد ، یقیناً مدیره مکلف است نقدینگی خود را در آنجا سرمایه‌گذاری نماید . هنگام جذب نیروی انسانی هم باید به این بیندیشد که سرمایه ای پر بازده در طول سال‌های آینده را جذب می‌کند که قرار است در طول ۳۰ سال خدمت در شرکت با بهره‌گیری از خلاقیت ، دانش، تجربه و مهارت‌های که دارد به تولید ارزش افزوده برای سازمان اقدام نماید و از دست دادن او نه تنها به معنی از دست دادن ۱۰۰۰۰۰۰ بلکه به معنی از دست رفتن بخشی از سرمایه سازمان است . به مثال معروف و پرمعنی زیر توجه نمایید :

استیو جابز، بنیان‌گذار فقید شرکت اپل ، در سال ۱۹۸۵ از شرکت اپل جدا شد . جالب اینکه تصمیم به این جداییِ «اخراج گونه »، در جلسه هیئت مدیره شرکت اپل و طبق توافق با وی صورت پذیرفت . اما نکته مهم اینکه بازار بورس آمریکا فردای همان روز نسبت به این « از دست دادن سرمایه انسانی» واکنش نشان داد به نحوی که ۱۰% ارزش سهام شرکت اپل سقوط کرد. رویدادی مهم رخ داده بود . شب قبل ، فردی از شرکت اپل جدا شده بود و طی ساعاتی از این تصمیم تا آغاز ساعت کار بورس می‌گذشت ، هنوز فرصتی برای تغییر در سیاست‌ها، محصولات و خدمات شرکت اپل وجود نداشت اما با این حال ۱۰% ارزش سهام شرکت سقوط کرد . وقتی صحبت از نگاه سرمایه‌ای به انسان می‌شود در واقع انتظار می‌رود که مدیران در هنگام جذب نیرو که به نگاهی را به پرسنل داشته باشند و تلاش نمایند تا نیروهایی را جذب نمایند که حضورشان در کنار سایر پرسنل سازمان مکمل یکدیگر بوده و موجب ارزش‌آفرینی گردند .

در بسیاری از موارد مشاهده می‌شود بی‌توجهی به جذب نیروی انسانی خود را به صورت جذب نیروی انسانی براساس بده‌بستان‌های کاری یا خانوادگی نشان می‌دهد . اگرچه ممکن است چنین جذبی حل‌کننده مشکلی مقطعی باشد اما آثار بلندمدت آن در سازمان به صورت‌ کاهش بهره‌وری نیروی انسانی ، کاهش توان و ظرفیت کارشناسی ، افزایش اشتباهات تصمیم‌گیری ، افزایش قیمت تمام شده کالاها و خدمات ، افزایش هزینه‌های ناشی از خطاها ، افزایش هزینه فرصت از دست رفته برای مدت‌ها باقی خواهد ماند .

هنگامی که تلاش داریم تا صحت انتخاب در جذب را بر اساس اتکا بر دوره آزمایشی ( موضوع ماده ۱۱ قانون کار ) کنترل نمائیم و نگران اشتباهات انتخاب خود نیستیم ، در واقع نگاه سرمایه ای به نیروی انسانی را به حداقل ظرفیت خود کاهش داده ایم. چرا که نیک می دانیم که می توان با فرد فعلی ( که برای سازمان مناسب نبوده است ) خداحافظی نمود و به سادگی یک تماس تلفنی به دوست و آشنایی دیگر، جایگزینی برای وی انتخاب نمود. این روند هم می تواند برای دفعات متمادی تکرار شود. در چنین سازمانی می توان گفت که نه تنها رویکرد سرمایه انسانی معنا ندارد بلکه به مدیریت نیروی انسانی هم توجه نشده است و صرفا به پرسنلی و کارگزینی به عنوان واحدهای سازمانی نگاه می شود . در حالی که انتظار می رود تا بجای یک واحد سازمانی، رویکردی متعالی در دل و جان مدیران ( خصوصا مدیران منابع انسانی ) وجود داشته باشد.

از این رو توصیه می نماید تا در انتخاب سرمایه های انسانی هم همچون هر نوع سرمایه گذاری دیگری که با دقت و حساسیت فراوان صورت می پذیرد، دقت و حساسیت به خرج داده شود. پیش از جذب و عقد قرار داد با نیرو، همه نوع آزمون ممکن که برای افزایش دقت در انتخاب سرمایه انسانی لازم است ، به عمل آورده شود تا جلوی هزینه های احتمالی بعدی گرفته شود . آزمون هایی نظیر آزمون های شخصیت شناسی ، ارزیابی های حرفه ای، سلامت جسمی و نظایر این ها که در جای خود مفصلا توضیح داده خواهد شد .

 

منبع : روزنامه فرصت امروز

شناسنامه شغل

شناسنامه شغل

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

 

شناسنامه شغل بخش مهمی از مستندات مدیریت منابع انسانی است که باید با دقت و حساسیت تکمیل شده و برای به روز نگهداری آن نگران بود. شناسنامه شغل مستندی است که حداقل یک صفحه و تا حداکثر چند صفحه می‌تواند تهیه گردد و شامل سه بخش اساسی است:

  1. اطلاعات شغل

این بخش از شناسنامه شغل در برگیرنده اطلاعات عمومی و تخصصی جهت معرفی شغل می‌باشد و معمولاً در برگیرنده موارد زیر است:

  • عنوان شغل : به طور مثال کارمند مالی، کارشناس مالی، کارشناس ارشد مالی، کارشناس مسئول مالی، سرپرست مالی، مدیر مالی.
  • جایگاه سازمانی: محل قرارگیری این شغل در ساختار سازمانی را شرح داده و نشان می‌دهد.
  • سرپرستی: عنوان شغل مقام بالادست برای شغلی که شناسنامه آن در دست است.
  • تعریف شغل: شرح کامل و تخصصی شغل.

 

  1. شرایط احراز

شرایط احراز یکی از بخش‌های مهم در شناسنامه شغل می‌باشد که در آگهی استخدامی، مصاحبه و جذب، ارتقا و جابجایی، آموزش و توسعه و … کاربرد دارد. این بخش ازشناسنامه شغل شامل دو داده مهم است: تجربه و تحصیلات.

  • عنصرتجربه نشان دهنده و تعریف‌کننده حداقل سابقه کاری افراد برای احراز پست مربوطه است.
  • تحصیلات نشان دهنده مقطع تحصیلی (سیکل، دیپلم، کاردانی، کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکترا) و رشته‌های تحصیلی مورد پذیرش برای احراز پست می‌باشد. یادآوری این نکته ضروری است که ” فوق دکترا ” در کشور ایران عنوان یک مقطع تحصیلی شناخته نمی‌شود .
  • یادآوری می‌نماید که تجربه و مقطع تحصیلی قابل تبدیل به یکدیگر هستند . بدین نحو که هرچند سال سابقه کار را می‌توان مدل دارابودن مدرک تحصیلی مقطع بالاتر دانست . این عمل توسط کارشناس طراحی شغل و تأیید مدیر منابع انسانی امکان‌پذیر می‌باشد. علاوه بر اینکه باید به‌خاطر داشت که کلیه رشته‌های تحصیلی قابل استفاده درعنوان شغلی مذکور باید در بخش شرایط احراز به طور کامل فهرست شده و به آن متعهد بود .

تذکرات مهم :

  • به روز نگهداری شماسنامه شغل بسیار مهم می باشد. چراکه از شناسنامه شغل در موارد دیگری از وظایف مدیریت منابع انسانی استفاده می گردد که به روز نبودن آن می تواند آثار زیانباری را برای سازمان به همراه داشته باشد .
  • توصیه می گردد که شناسنامه شغل را به عنوان ضمیمه قرار داد کار یا متن اصلی در توافقات شرایط کار به امضای پرسنل رسانده و نسخه ای از آن در اختیارشان قرار داده شود. اگرچه کارفرمایان محترم معمولا به دلایلی چند از انجام این مهم سرباز زده و نگرانند که با در اختیار قرار دادن شناسنامه شغل به پرسنل، نتوانند تغییرات موجود و طبیعی در شرح وظایف را به آنان ابلاغ نموده و توقع انجام داشته باشند. از این رو پیشنهاد می گردد که برای شرح وظایف ، تاریخ اعتبار قرار دهید. هرچند که افزودن بندی به شرج وظایف با مضمون « انجام کلیه امور محوله توسط مافوق » در راستای حل این مشکل احتمالی بین کارفرما و پرسنل می باشد. البته در بعضی دیگر از سازمان ها می توان مشاهده نمود که هم شرح وظایف و هم عناوین شغلی به سمت « عمومی شدن » گرایش پیدا کرده اند تا مدیران و کارفرمایان در مدیریت امور حرفغه ای خود، مشکلات کمتری داشته باشند.
  • شناسنامه شغل در بسیاری از وظایف ذاتی مدیریت منابع انسانی کاربردی چشمگیر دارد از جمله :
    • تدوین آگهی استخدامی : برای تهیه و تنظیم آگهی استخدامی، در دست داشتن شناسنامه شغلِ به روز می تواند کمک موثری در تنظیم مفاد آگهی استخدامی خصوصاً در بند های مقاطع و رشته های تحصیلی ، انتظارات مهارتی برای انجام وظایف محوله ، معرفی عمومی وظایف مورد انتظار از شاغل داشته باشد.
    • تدوین ساختار سازمانی: طراحی ساختار سازمانی که امری بسیار مهم در تنظیم روابط واحدها و تسهیل ارتباطات بین آنها می باشد ، بدون تدوین دقیق و تعریف صحیح شرح وظایف مشاغل امکانپذیر نمی باشد. اگرچه تعامل دو سویه شرح وظایف و ساختار سازمانی، امری انکار ناپذبر است.
    • استخراج نیازهای آموزشی : نیاز سنجی آموزشی برای تامین کمبودهای مهارتی و دانشی پرسنل، سرمایه گذاری مهم و اجتناب ناپذیری است که مدیران توانمند منابع انسانی از آن به سادگی رد نمی شوند . دشوارترین مرحله فرایند آموزش از منظر تدوین و تنظیم، برنامه ریزی آموزشی است که کم توجهی به آن می تواند آموزش های سازمانی را بی اثر و پرداخت های انجام شده در این زمینه را به بیراهه هدایت کند. از سوی دیگر ، تاکید و تمرکز بر نیاز سنجی آموزشی صرفا بر اساس شناسنامه شغل ، یعنی تاکید بر توانمند کردن پرسنل در جهت انجام وظایف جاری و فعلی و یقینا هیچ گونه نگاه عملیاتی به اهداف سازمانی در راستای تامین و تحقق استراتژی ها و تامین خواهسته های کیفی و انتظارات مشتریان در آن وجود ندارد.
    • ارتقا و جابجایی پرسنل : هرگونه هرگونه ارتقا و جابه‌جایی نیروی انسانی مستلزم توجه و مقایسه وظایف قدیم و جدید فرد مورد نظر می‌باشد. بدون تحلیل شرح وظایف قدیم با شرح وظایف جدید و وجود توانمندی‌های احتمالی فرد در انجام آنها ، یقیناً اتخاذ تصمیم به جابجایی و ارتقا ، امری محال و غلط خواهد بود.
    • جانشین پروری : مدیران منابع انسانی در همه حال باید توجه داشته باشند که احتمال بروز هرگونه رویدادی برای انسان وجود دارد و پرسنل سازمان نیز از این قاعده مستثنی نیستند. بنابراین باید برای افراد کلیدی سازمان که غیبت آن ها ( ولو برای مدتی کوتاه ) مساله ای جدی برای شرکت ایجاد می کند ، جایگزینی مناسب وجود داشته باشد و یا آموزش های لازم ارائه شده باشد.

منبع : روزنامه فرصت امروز

برنامه ریزی منابع انسانی

برنامه ریزی منابع انسانی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

 

برنامه ریزی منابع انسانی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

تعداد نیروی انسانی سازمان تابعی است از تغییرات تعداد پرسنل از شرایط کاری و استراتژی های پیش رو . مدیران منابع انسانی به خوبی می دانند به عنوان کلیدی ترین فرد سازمان بعد از مدیر عامل ، وظیفه خطیر پیش بینی تعداد نیازمندی های پرسنلی را بر عهده دارند و از این رو باید در نیمه دوم هر سال با استفاده از مکانیزم ها و روش های پیش بینی ، به تعیین تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان برای سال بعد بپردازند ، چراکه برنامه ریزی مناسب و تدابیر مقتضی را برای انجام اقدامات مرتبط داشته باشند. عواملی که در این تغییرات موثر می باشند فراوانند که در اینجا مواردی از مهمترین های آنها را معروض می دارد:

  • اولین عامل موثر در برنامه ریزی نیروی انسانی ، تغییرات تعداد پرسنل در طول سال است که به صورت ورود و خروج یا جابجاییها انجام می شود . ورودی های پرسنل به سازمان شامل استخدام، ماموریت ( از جایی به سازمان شما )، انتقال ( از واحدی به واحد شما )، کارآموزی ، کارورزی، ارتقاء، جابجایی و خاتمه مرخصی بدون حقوق یا بلند مدت بوده و خروجی ها نیز شامل فوت، از کارافتادگی، بازنشستگی، ترک کار، خاتمه خدمت، استعفاء، اخراج ، مرخصی بلند مدت ، ماموریت ، جابجایی و انتقال ( از واحد شما به واحدی دیگر ) می باشند .
  • عامل موثر بعدی در برنامه ریزی نیروی انسانی ، شرایط کار می باشد که عموما تابعی از نوع و ماهیت فرایند تولید و خدماتی است که سازمان ارائه می نماید. تولید و ارائه بعضی خدمات و محصولات در طول سال روندی نسبتا یکسان دارند ، در چنین شرایطی ( به شرط ثبات تولید و خدمات در سال بعد ) ، ضرورت چندانی برای پیش بینی تغییرات نیروی انسانی بر اساس تغییرات تولید و خدمات وجود ندارد چرا که تغییری مهمی رخ نداده و تولیدات و خدمات ثابت بوده ، می توان بر اساس تعداد نیروی انسانی که قبلا هم در سازمان فعال بودند به ادامه فعالیت پرداخت. اما در مقابل ، بعضی دیگر از خدمات و تولیدات فصلی بوده و در طول ماه هایی از سال میزان تولید و ارائه خدمت تغییر خواهد نمود و به دنبال آن تعداد نیروی انسانی نیز تفاوت خواهد کرد؛ مانند تولید نوشیدنی های گار دار ، بستنی ، دستگاه های حرارتی و برودتی ، پوشاک تابستانی و زمستانی و نظایر این موارد؛ که ممکن است افزایش تولیدات در فصولی از سال چنان به حداکثر خود برسد که مجبور به تولید با بالاترین ظرفیت و در سه شیفت کاری باشیم و در فصولی از سال نیز چنان با کاهش تولید مواجه گردیم که برای یک شیفت کاری هم کار وجود نداشته باشد ( بهترین زمان برای انجام اورهال یا تعمیرات اساسی کارخانه ها همین زمان است که کمترین تولید را دارند و خوابیدن خط تولید ، زیان فراوانی وارد نمی کند ) .
  • علاوه بر اینکه تعطیلی یا راه اندازی خطوط تولید ، دفاتر فروش و مراکز جدید نمایندگی نیز می توانند به عنوان دیگر شرایط مطرح در برنامه ریزی نیروی انسانی ، مد نظر برنامه ریزان سازمان قرار گیرد. چراکه می توانند نیاز به کاهش یا جذب برنامه ریزی شده نیروی انسانی را فراهم نمایند .
  • اجرای استراتژی های شرکت در سال بعد نیز از جمله عوامل تاثیر گذار بر برنامه ریزی نیروی انسانی است که می تواند تاثیر افزایشی یا کاهشی بر تعداد نیروی انسانی داشته باشد .

مدیران محترم منابع انسانی باید به منظور پیش بینی دقیق و نسبتا صحیح تعداد نیروی انسانی ؛ تعداد موجود، پیش بینی افزایش و پیش بینی کاهش نیروی انسانی را در جدولی آورده که بعد از جمع جبری عوامل ، تعداد کمبودها یا مازاد نیروی انسانی سازمان مشخص می گردد؛ بدین نحو که عناوین شغلی و تعداد موجود در سازمان را به عنوان دو ستون از جدول مذکورآورده و عوامل فزاینده ( عواملی که به عنوان ورودی های پرسنلی یاد شدند ) و عوامل کاهنده ( عواملی که به عنوان خروجی پرسنل یاد شدند ) در ستون های بعدی نوشته شده و پیش بینی تغییرات هر شغل نیز مقابل آن قرار می گیرد. بدیهی است در صورت عدم وجود تغییرات در تعداد نیروی انسانی ، هیچ عددی در مقابل شغل مربوطه نوشته نخواهدشد . اگر در بخش ورودی عددی نوشته شود ، به صورت مثبت و در بخش خروجی با ماهیت منفی لحاظ می گردد . جمع جبری دو بخش ورودی و خروجی ( با توجه به ماهیت مثبت و منفی یا فزایندگی و کاهندگی آن ها ) تعداد نیروی انسانی که در سال بعد باید به سازمان اضافه شوند را مشخص می کنند . مهمترین مزیت استفاده از جدول برنامه ریزی نیروی انسانی برای مدیران ، ارائه قابلیت و توانایی پیش بینی تعداد نیروی انسانی می باشد که اگر قرار به جذب نفراتی وجود باشد می توان با زمانبندی صحیح ، فرایند جذب و مراحل آن از عهده جذب مناسب نبروی انسانی برآیند و اگر قرار به کاهش نفرات باشد ، فرصت تصمیم گیری و اتخاذ بهترین سیاست ها برای خاتمه دادن شایسته و اخلاقی به همکاری پرسنل سازمان را فراهم می نماید.

این مهم برای سازمانهایی که به دنبال اجرای سیاست جذب سرمایه های انسانی بجای نیروی انسانی هستند بسیار اهیمت دارد چرا که نیک می دانند شناسایی، انتخاب و جذب سرمایه های مناسب انسانی ، کاری زمانبر بوده و گاه به نتیجه دلخواه هم ممکن است نیانجامد از این رو برنامه ریزی نیروی انسانی کمک می کند تا مدیران منابع انسانی برای انجام چنین رویه ای برای خود زمان مناسب را بخرند .

 

منبع : روزنامه دنیای امروز

تعامل دینامیک وظایف مدیریت منابع انسانی

دکتر رامبد باران دوست

استاد دانشگاه

چهار وظیفه مدیران منابع انسانی که پیشتر مختصراً در موردشان صحبت شده است ( جذب، بکارگماری ، آموزش و توسعه و نگهداشت ) و در نوشته های بعدی نیز مفصلاً توضیح داده خواهد شد، مستقل از یکدیگر نیستند. اشتباهی که در سازمانهای فاقد توانمندی های مدیریتی می توان مشاهده نمود همین نکته است. در این سازمانها مدیران منابع انسانی یا نمی دانند و یا فراموش می کنند که وظایف مدیریت منابع انسانی در تعامل با یکدیگرند، از هم تاثیر می پذیرند و بر هم تاثیر می گذارند.این تاثیر و تاثر هم در همان لحظه وقوع ، اتفاق می افتد و نه در بلند مدت.

به همین دلیل در سازمانهای نه چندان موفق،می بینیم که واحدهای منابع انسانی اصلا از کارکردها، پروژه ها و عملیات دیگر واحد های مدیریت منابع انسانی سازمان خبر ندارند و بی اطلاع می باشند.حتی گاه می توان دید که می گویند”وظیفه ما نیست و واحد …. مسول است”.

اما عملاً چنین نیست و همه واحدها و کارشناسان این مدیریت باید به تعاملات موجود بین وظایف خود و مدیریت توجه نمایند و از این تعاملات در راستای پیشبرد مطلوب مدیریت منابع انسانی استفاده نمایند.

 

تعامل جذب با سایر وظایف: جذب سرمایه های انسانی بر روی بکار گماری،آموزش و نگهداری تاثیر دارد.بدین ترتیب که هنگام جذب می توان خصوصیات فردی،مهارت ها ،توانمندی ها ،شرایطی که فرد می تواند بر اساس آن شرایط با سازمان همکاری نماید مشخص می شوند که همگی در دامنه وظیفه بکار گماری هستند.هنگام جذب است که سوابق آموزشی فرد را بررسی و تائید می نمایید.اگر فرد از نظر آموزشی شایستگی شغل مربوطه را نداشته باشد،یعنی سازمان باید در همان لحظه به اصلاح بودجه آموزشی سازمان به نحوی اقدام نماید که کمبودهای آموزشی وی قابل یادگیری باشند.در نهایت،هنگام جذب است که روحیات و ویژگیهای شخصی و شخصیتی فرد شناسایی می شود و از این طریق است که می توانید تصمیم بگیرید چه مکانیزم انگیزشی و نگهدارنده را می توان در مورد او استفاده نمود.

Slide2

 

 

 

 

 

تصویر ۱ : تعامل جذب با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی

 

تعامل بکار گماری با سایر وظایف: وظیفه بکار گماری نیز با سایر وظایف در تعامل بوده و در لحظه، بر آنها تاثیر می گذارد. بعد از بکارگماری سرمایه های انسانی، در دوره ای که به “دوره آزمایشی” مشهور است،نه تنها در حال محک زنی شایستگی و توانایی های فرد منتخب هستید،در عمل کارایی و اثربخشی فرایند جذب را نیز کنترل کرده و در صورت لزوم نباید نسبت به انجام اقدامات اصلاحی در آن فرایند کوتاهی کرد. اگر ضروری است،فرم های مربوطه اصلاح گردند،آزمون ها و تست های استخدامی و روانشناسی تدقیق گردند، مراحل انجام فرایند جذب بازنگری شوند و در نهایت کلیه اقداماتی که منجر به انتخاب فرد مناسب و عدم جذب فرد نامناسب شوند را در سیستم اعمال نماییم.بکار گماری با آموزش و توسعه نیز در تعامل است.بعد از بکارگماری می توان تکلیف آموزش های سازمانی و توسعه ای را مشخص نمود. ضمن انکه بعد از بکارگماری و مشخص شدن چند و چون رابطه حقوقی افراد با سازمان، نوع ،شیوه،موضوع و…. آموزشها را می توان تعریف کرده و به اجرا در آورد.در نهایت بعد از بکارگماری است که می توان شیوه های نگهداشت را مورد استفاده قرار داد.

Slide3

 

 

 

 

 

تصویر ۲ : تعامل بکارگماری با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی

 

تعامل آموزش و توسعه با سایر وظایف : آموزش و توسعه موجب بهبود جایگاه شغلی فرد شده و فرایند و مسیر ” نردبان شغلی ” را تسهیل می نماید . ضمن آنکه ایجاد و استفاده صحیح از ” کانون های توسعه و ارزیابی ” بهترین تعامل بین آموزش و جذب را فراهم می نماید. البته یادآوری این نکته را ضروری می داند که جذب صرفا به معنی انتخاب و ورود افراد از خارج به داخل سازمان نمی باشد بلکه انتصاب به مشاغل جدید را هم در حوزه جذب تلقی می نماید. در عین حالی که آموزش موجب تغییر در موارد مرتبط با بکارگاری نظیر تغییر در حقوقو و مزایا ، شرایبط کار و غیره نیز می گردد. همچنین آموزش در تعامل نزدیک با نگهداشت نیروی انسانی است ، به نحوی که عدم دقت در طراحی و استفاده از سیستم های انگیزشی در مورد کارکنان آموزش دیده موجب تسهیل ترک سازمان توسط آنان می گردد و یا آموزش را می توان به عنوان یکی از عوامل انگیزشی پرسنل مورد استفاده قرار داد.

Slide4

 

 

 

 

 

 

تصویر ۳ : تعامل آموزش و توسعه با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی

تعامل نگهداری با سایر وظایف: نگهداشت نیروی انسانی یکی از دشوارترین مراحل وظایف مدیریت منابع انسانی است و خصوصا هنگامی که نیروی انسانی با چشم سرمایه انسانی مورد توجه قرار می گیرد، این اهمیت و دشواری دو چندان دیده می شود . نگهداشت نیروی انسانی به عنوان آخرین حلقه از وظایف مدیریت منابع انسانی نشان دهنده صحت و دقت اقدامات جذب بوده و می تواند به عنوان عملی ترین روش برای کنترل آن مورد استفاده قرار گیرد. همچنین اصلاحات مرتبط با بکارگماری نیز از طریق تحلیل باقی ماندن یا نماندن پرسنل در سازمان امکانپذیر می گردد.

Slide5

 

 

 

 

 

 

تصویر ۴ : تعامل نگهداری با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی

به این ترتیب می توان به سادگی دریافت که هر وظیفه و فعالیت در مدیریت منابع انسانی ” در لحظه ” بر روی سایر وظایف مدیریت منابع انسانی تاثیر گذار و تاثیر پذیر می باشد.

منبع : روزنامه فرصت امروز ۹۵/۱۰/۲۵